2026-02-02 odc. 021

Tytuł:    Jak przetłumaczyć strategię biznesową na kulturę organizacyjną firmy?

Strategię biznesową firmy budujesz na unikalnej wartości dla klienta. Kulturę organizacyjną firmy budujesz na wartości dla pracownika. W ten sposób kultura organizacyjna nadaje głębszy sens i siłę strategii biznesowej.

Kluczową sprawą jest znalezienie dobrego powiązania między wartościami dla klienta i wartościami dla pracownika. Tak rodzi się biznes z charakterem. Unikalny i spójny w działaniach.

(muzyka)

Nazywam się Robert Kalisiewicz. Jestem pomysłodawcą i liderem biznes z charakterem.pl

Słuchasz podcastu SZLIFUJĘ CHARAKTER FIRM, w którym zachęcam przedsiębiorców, właścicieli firm i kadrę zarządzającą do bycia charakternym. Nie lepszym od konkurencji, ale innym, unikalnym. Pomagam to odkryć i wyszlifować poprzez doradztwo i szkolenia zorientowane strategicznie.

(muzyka)

Punkt startu w kształtowaniu kultury organizacyjnej zorientowanej strategicznie

Punkt startu w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która ma ambicje wesprzeć strategię biznesową firmy, bywa trudny i nieoczywisty. Nie ma w tym nic złego. Nie musisz od razu z krystalicznością czystością widzieć, co trzeba zrobić.

Na początku dobrze jest postawić sobie pytanie, jaką firmą musisz się stać, żeby zrealizować taką strategię biznesową. I tu do głowy przychodzą 3 kategorie spraw.

Po pierwsze – Co Ci zawadza? – masz to, ale to jest niepotrzebne lub może być tego mniej

Po drugie – Co musisz zmienić? – masz to, ale musisz to zmienić lub wzmocnić

Po trzecie – Czego Ci brakuje? – nie masz, a będzie potrzebne

To są Twoje punkty zaczepienia przy przetłumaczeniu strategii na kulturę organizacyjną.

Zmiana perspektywy patrzenia na działania HR

Bardzo często główną przeszkodą w udzieleniu trafnej odpowiedzi na tak postawione pytania jest Twój sposób myślenia. Osoby odpowiedzialne za kulturę organizacyjną firmy patrzą na te sprawy z perspektywy dbania o pracownika. Wiele inicjatyw HR-owych ma na celu troskę, żeby pracownik czuł się zadbany.

Nie ma w tym nic złego, ale trzeba też jasno powiedzieć, że z punktu widzenia budowania charakteru firmy i strategii biznesowej takie podejście jest obojętne, jest obok, nie wnosi nic do sprawy. Jest myśleniem na zbyt dużym poziomie ogólności.

Musisz zejść głębiej. Tu nie chodzi o to, żeby tylko zadbać o pracownika. Chodzi o coś znacznie większego. Chodzi o to, żeby pracownik dostał jasny sygnał, co firma docenia, na co stawia. Na jakie wartości, na jaką postawę, na jaki sposób myślenia. Tak rodzi się poczucie sensu.

Głębszy sens działań pracownika bierze się właśnie z tego, że ma on jasność, o co firmie chodzi i co firma sobie ceni. Tu dotykam ważnego elementu. Czego najbardziej potrzebuje pracownik na początku? Bardzo często pada słowo: motywacja.

Ale moim zdaniem wcześniej musi pojawić się inne słowo: zrozumienie.

Czytelny sygnał. Wiesz, w co grasz. Gdy to już wiesz, gdy rozumiesz, to jest miejsce na motywację do działania.

Jedna z praktycznych rzeczy, którą HR powinien dopilnować, jest to, żeby system oceniania pracowników miał punkty wprost odnoszące się do strategii firmy.

Jeżeli w kryteriach oceny pracownika, które mają wpływ na zarobki, podwyżki, awanse, nie ma takiego powiązania, to jest to znaczne osłabienie znaczenia strategii w oczach pracownika. Gdyby to miało znaczenie, to by mnie z tego rozliczali – myśli sobie pracownik i ma rację.

Przy czym nie chodzi tu tylko o parametry specyficzne dla danego stanowiska pracy czy działu w firmie, ale właśnie o ogólnofirmowe, HR-owe kryteria wzmacniające realizację strategii.

Dominanta kultury organizacyjnej firmy

Tu wracam do mojego pytania wyjściowego – co nam zawadza, co musimy zmienić, czego nam brakuje.

Wiesz już, że musisz wyjść poza sferę komfortu prostej troski o pracownika i przejść w strefę wartości cennych dla organizacji. I gdy zaczniesz odpowiadać sobie na pytania, czego mniej, czego więcej potrzebujesz w firmie , to jestem przekonany, że coraz wyraźniej zacznie się wyłaniać dominujący element kultury firmy. Taki motyw przewodni, wspólny mianownik, który sprawia, że wartość pewnych pomysłów, inicjatyw, zasobów, umiejętności oceniasz wyżej, a innych – niżej.

W ten sposób wyłania się z mroku dominanta w kulturze organizacyjnej firmy. Coś, wokół czego tak czy inaczej wszystko inne się kręci. Taki pryzmat patrzenia na rzeczywistość.

Dominanty w kulturze organizacyjnej bywają bardzo różne, bo różne są strategie biznesowe i wynikające z niej potrzeby.

Dla jednych firm taką dominantą może być myślenie zorientowane na rozwój, na wzrost.

Dla innych to może być działanie skupione na stałym doskonaleniu się, poszukiwaniu wszelkich, nawet małych obszarów do poprawy.

Jeszcze inne firmy najbardziej potrzebują kultury organizacyjnej wspierającej innowacje, dokonywanie większych, przełomowych zmian.

Częstym wymiarem różnicującym podejście do kultury firmy bywa kwestia indywidualizmu vs zespołowości. Z natury rzeczy myślenie zespołem może być silną dominantą kultury organizacyjnej firmy i HR ma w tym obszarze dużo narzędzi możliwych do użycia.

Co by to nie było –  dominanta w kulturze organizacyjnej daje Ci przewagę skupienia się na jednej rzeczy, jednej sprawie. Tak jak strategia ma się dobrze, gdy prowadzi do unikalności firmy na rynku, tak kultura organizacyjna staje się wzmacniaczem strategii i charakteru firmy, gdy ma swoją dominantę, swój preferowany sposób myślenia i działania.

Chciałbym, żeby to tutaj wyraźnie wybrzmiało: nie chodzi o zubożenie arsenału środków stosowanych przez HR. Chodzi bardziej o hierarchię ważności, o mocniejsze zaakcentowanie pewnego wybranego elementu kultury tak by silnie kształtował sposób myślenia i działania pracowników.

Dominanta kultury organizacyjnej – przykłady

Dobrym przykładem firmy, która wraz ze zmianą strategii zdecydowała się na zmianę kultury organizacyjnej, żeby wesprzeć ten proces, jest Microsoft. Firma wkraczała w lata 10-e tego stulecia z kulturą organizacyjną, którą można by streścić słowami „wiemy najlepiej”, zamkniętą w sobie, do tego opartą na rywalizacji wewnętrznej i silnej strukturze silosowej.

W 2014 roku stery Microsoft przejął nowy prezes Satya Nadella, który chciał strategicznie przestawić firmę w stronę budowania pozycji lidera w usługach w chmurze. Cloud first, open source, AI – Microsoft nie był kulturowo przygotowany do tej zmiany.

Dlatego za zmianą strategii poszła zmiana kultury firmy. Dominantą, centralną wartością stało się myślenie rozwojowe. To pociągnęło za sobą kilka innych ważnych zmian kulturowych:

• empatię i współpracę jako kryteria przywództwa,
• odejście od wewnętrznej rywalizacji,
• nagradzanie zespołowych wyników zamiast indywidualnych sukcesów.

Kultura organizacyjna silnie wsparła zmianę strategii i umożliwiła osiągnięcie najważniejszych celów firmy czyli przejście na model platformowy, odbudowę innowacyjności i relacji z developerami, wreszcie osiągnięcie pozycji lidera w chmurze.

Microsoft musiał sięgnąć po zmianę kultury organizacyjnej.

Ale są firmy, których kultura organizacyjna – pomimo zmian rynkowych – nie zmienia się i stale skutecznie wspiera realizację strategii biznesowej.

Świetnym klasycznym przykładem w tym obszarze jest Toyota i podejście kaizen, zmiany na lepsze. Nacisk na ciągłe doskonalenie był przez Toyotę tak konsekwentnie wprowadzany, że stał się kulturą firmy, sposobem działania i myślenia o swojej pracy. Jednocześnie olbrzymim źródłem przewagi konkurencyjnej.

Biznes produkcyjny Toyoty to skomplikowany proces zmontowania w całość samochodu składającego się z bardzo wielu elementów pochodzących od różnych dostawców.  W tej branży kontrola jakości oraz obniżanie kosztów ma ogromne znaczenie. Toyota od początku uznała, że powinno to być w centrum zainteresowania i decyzyjności osób, które pracują w tym procesie. Które widzą niedoróbki. Które wiedzą, na co i ile czasu poświęcają i dlaczego.

Przekonanie, że szereg drobnych usprawnień może dać spektakularne wyniki końcowe, wcale nie jest takie powszechne. Zapewne większość ludzi postawiłaby na poszukiwania przełomowych rozwiązań, na innowacje i duże zmiany.

Tymczasem przykład Toyoty pokazuje, że w środowisku nastawionym na ciągłe usprawnienia powstają zarówno drobne korekty dotychczasowych praktyk jak i duże innowacje. Po prostu firma cały czas żyje w nastawieniu na zmiany. Jest im przychylna, wręcz ich oczekuje. I doskonale rozumie, że duże sprawy dzieją się od czasu do czasu, w sporych interwałach czasowych. A małe, drobne sprawy dzieją się na co dzień i tu się odbywa zasadnicza szkoła kształtowania charakteru firmy, jej kultury organizacyjnej.

Jeżeli na co dzień nie szukasz i myślisz o tym tylko od święta, to niczego nie znajdziesz. A już na pewno masz gorszy punkt startowy do poszukiwań.

(dżingiel)

Podsumowanie 21 odcinka podcastu SZLIFUJĘ CHARAKTER FIRM

Podsumujmy ten odcinek.

Dopasowanie kultury organizacyjnej do strategii biznesowej firmy zaczyna się od pytania, jaką firmą chcesz być i na co chcesz postawić. Wyjdź ze sfery komfortu i myślenia, jak zadbać o pracownika. Szukaj wartości cennych dla organizacji. I gdy zaczniesz odpowiadać sobie na pytania, czego mniej, czego więcej potrzebujesz w firmie, to coraz wyraźniej zaczniesz widzieć dominujący element kultury firmy. Taki motyw przewodni, wspólny mianownik, który sprawia, że wartość pewnych pomysłów, inicjatyw, zasobów, umiejętności oceniasz wyżej, a innych – niżej.

Chodzi bardziej o hierarchię ważności, o mocniejsze zaakcentowanie pewnego wybranego elementu kultury tak by silnie kształtował sposób myślenia i działania pracowników.

Na to warto postawić. Jak Microsoft – na myślenie rozwojowe, jak Toyota – na stałe doskonalenie się.

(podkład muzyczny)

To tyle merytoryki na dzisiaj.

Jeden krótki komunikat odnośnie tego, co słychać w moim Biznesie z charakterem.

Jestem wpisany w Bazie Usług Rozwojowych i można dostać unijne dotacje na sfinansowanie moich usług doradczych i szkoleniowych. To może znacznie obniżyć Twoje wydatki na moje usługi. Doradzamy i pomagamy w zdobyciu dofinansowania tym, którzy takiego wsparcia potrzebują.

To jest podcast SZLIFUJĘ CHARAKTER FIRM, który ukazuje się dwa razy w miesiącu, zawsze 2 i 16 dnia miesiąca. Ten odcinek jest 21 z serii i trzeci w 2026 roku.

Bardzo Ci dziękuję, że jesteś ze mną i słuchasz. Bez słuchaczy nie ma podcastu. W następnym odcinku – premiera 16 lutego – z pewnością znowu będę szlifował charakter firmy. Sam się przekonaj, w jaki sposób.

W kontakcie. Produkował się tutaj Robert Kalisiewicz z bizneszcharakterem.pl